|
|
|
| |
区域内的pc拥有量百分比。大于1的指标意味着本地区的成绩优于其他城市；小于1的指标意味着本地区的成绩不佳。通过这些非财务性的指标，他们可以分析每一城市的成绩与其他城市的成绩的关系，以及与有无促销活动的关系，并且可以推断那些还没有任何销售的城市的潜在销售量。非财务关键业绩指标体系是衡量一个公司经营水准的更为有效的工具。
第四，拥有一套全新的人力资源评估技术。我们今天关于“人力资源总监”的职务描述，并不适应于新的运作要求。员工的业绩表现衡量将变得越来越复杂、越来越专业化。人力资源评估需要透彻了解具体的业务程序和管理程序；具备财务知识，特别是价值评估技术以及领悟管理信息系统的商业意义。现在人力资源部门的目标和技能与此并不相关，他们使用的职务描述和绩效评估的时髦手法大多无效，因为他们的活动仅集中于非常狭窄的知识范围内，缺乏全面的业务数据支持。人力资源部门往往成为各个公司中绩效最无法衡量，最被人忽视的部门。
第五，加强和调整核心技能。业务模型的建立，不仅要对市场、价值进行评估，还要尽可能考虑和公司的核心技能相配合；但是，当市场发生变化，公司业务方向改变时，原有的程序就需要重新设计。原有的核心技能，或者在新的产品/服务形势下加以保留和发展，或者通过并购和战略联盟的形式使组织获得新的核心技能。由于变化是常态，这就给组织提出如下要求：你有能力为一个新的产品/服务设计程序吗？你能正确地认识组织的核心技能并使它持续发展吗？你能使并购和战略联盟最终不至于失败吗？如果一个组织不能向自己的员工施加这种压力，并发展他们解决这些问题的技能，就极有可能昙花一现。
第六，关键业绩指标体系动态化。一方面，要重新定义什么信息是经理人员作出正确决策所必须的；另一方面，要具备广阔的业务视野，不要只盯着眼前的竞争对手，而是要在整个产业或跨产业范围内，寻找、比较最佳的业务程序和管理程序。例如，高技术公司的产品配送系统，最有价值的水准比较对象也许是零售企业的物流管理，而不是他们的同行。
总之，持续改善的压力和业务视野的拓宽，是结果驱动的管理给组织带来的两重变化。
怎样实施
要使结果驱动的管理富于操作性，必须大幅度提高经理人员的技能，使他们清醒地认识到，以经验自负必将被淘汰出局，并且正确地认识到卓越的公司是建立在有效的业务程序和管理程序之上的，只能是以结果驱动的。在以下的框架内实施结果驱动的管理，已被证明是有效的。
1 实施强有力的领导、动员。把结果驱动的概念在组织内进行广泛的传播和密集的培训，使决策建立在为顾客和股东创造价值的基础上。
2 建立能对经营决策产生直接影响的公司数据库，而且要充分注意数据之间的相互联系。
3 定期衡量关键业绩指标，并落实到关键的管理岗位上。
4 建立全新的报酬管理系统并和关键业绩指标挂钩。
5 和最佳实践水准相比较，并且确定改善的幅度和时间限制。
6 要注意适时调整经营文化，以免僵化。 （作者为普尔管理咨询公司董事长）
上一页 [1] [2] |
|
|
|
|
|